Lo pasado, la predicción y la prescripción en la dirección financiera: Rentabilidad vs Cash Flow generado

09 Feb Lo pasado, la predicción y la prescripción en la dirección financiera: Rentabilidad vs Cash Flow generado

Rentabilidad o generación de caja. He ahí la cuestión. A día de hoy, aunque parezca sorprendente, todavía existen gestores de grandes y pequeñas empresas (en estas últimas pareciera aún algo más perdonable debido a sus reducidos recursos pero igualmente censurable) que basan la toma de decisiones exclusivamente en la rentabilidad de sus operaciones. Sí, como lo oyen, como si todavía viviéramos en una economía con exceso de liquidez ávida de encontrar operaciones rentables por muy pequeño o inexistente que fuera el tan deseado retorno. En ese mundo, no muy anterior, de alta inflación de activos y de la gran brecha surgida en los balances de los bancos que, enfrascados en una búsqueda la mayor cifra de resultados en el mercado y/o por ende mayor cuota, no dudaban en endeudarse a corto a precios bajos para prestar a largo a tipos más altos (qué operaciones tan rentables aquellas!). En ese escenario que podríamos denominar de pre-crisis, el Ebitda y la Rentabilidad campaban a sus anchas sin ningún tipo de competencia a la vista. A todo lo cual, para terminar de completar la coctelera, solo faltaría añadirle los ABS, las titulizaciones[1] y un enorme apetito inversor (primordialmente de los depósitos bancarios alemanes) para tener servido el coctel deseado con un sabor bastante familiar, a medio camino entre acerbo y amargo.

__

[1] http://www.expansion.com/diccionario-economico/bono-de-titulizacion.HTML

__

Pero dejando a un lado esta pequeña reflexión sobre el descalabro bancario, el cual nos ayuda a empezar a entender qué importante es tomar decisiones contando tanto con la vertiente caja como con la vertiente rentabilidad, intentemos volver sobre el asunto que nos ocupa y entender qué información y en qué momento es ésta más útil en la toma de decisiones eficaz y sostenible en el tiempo. Para lo cual les ruego me permitan ponerles un ejemplo un tanto simple pero probablemente muy efectivo.

Acomódese por favor en la consulta de su médico habitual para un chequeo al que ha ido por voluntad propia y debido principalmente a que no sabe si realmente se encuentra bien o se encuentra mal. Cuéntele sus hábitos de vida generales, entre ellos que es fumador y que últimamente está resfriado con una tos más o menos fuerte. De esta manera, y con fiabilidad casi matemática, su médico procederá (después de ponerle el estetoscopio en el pecho) de la siguiente manera:

• En primer lugar le dirá de dónde viene el problema: está maltratando su sistema respiratorio y sus pulmones, que se encuentran delicados, han contraído una más que consecuente infección (PASADO).
• Después le fijará un tratamiento mediante la receta de un jarabe y le instará a dejar de fumar para poder mejorarse y evitar que el problema vuelva a producirse (PRESCRIPCIÓN).
• Y por último le indicará que esa tos le va a durar un tiempo hasta el jarabe produzca su efecto correspondiente y sus pulmones se terminen de recuperar libres ya del insalubre humo de los cigarrillos (PREDICCIÓN).

Ya se puede ir a casa caballero, su estado de salud tiene el diagnóstico que andaba buscando y ya puede seguir su vida sin aquellas dudas que tenía.

Pero no abandonemos tan rápido la silla y llevemos ahora el ejemplo a nuestro análisis propuesto en el artículo e imaginemos que realmente estamos delante de un asesor avezado o de un director financiero al que acabamos de contratar (tan preocupado por la salud de nuestra empresa como lo estaría un médico por nuestra propia salud). Vd. le contará sobre la situación de la empresa para un chequeo que entiende que puede estar necesitando detallándole qué hábitos de comportamiento tiene, cuál es su tamaño, negocio, etc. Éste le pedirá copias de su estados contables financieros (ese será su estetoscopio) y de gestión (si tiene estos últimos y conoce la diferencia entre éstos y los financieros el diagnóstico de la salud de su negocio será mucho más certero). De esta forma, y con la misma fiabilidad que este modesto artículo desea ayudar a inculcar, procederá de la siguiente manera:

• En primer lugar le dirá de dónde viene el problema: qué bajada en ventas, qué incremento de costes, o qué línea de negocio parece estar amenazando la buena salud de su empresa (PASADO).
• Después le dirá cómo debe mejorar su situación si hace ajustes que le hagan optimizar y poner en mejor forma su negocio (PRESCRIPCIÓN).
• Y por último, y en base a sus hechos pasados y sus planes de futuro, le dirá si su empresa es viable desde el punto de liquidez proyectando con sus datos contables un flujo de caja a corto-medio plazo, dándole instrucciones precisas de cuál es el momento idóneo de introducir los ajustes comentados en el punto anterior, o qué consecuencias a corto le van a reportar todo lo ocurrido hasta el momento (PREDICCIÓN).

Como lector atento habrá prestado buena atención hasta ahora y llegado a este punto se habrá dado cuenta de una diferencia básica entre ambos casos propuestos. En el primer ejemplo sabíamos el problema y el médico nos dio la solución para mantener buena salud. En el segundo caso, que aunque bien es cierto que buscaba simplemente explicar las definiciones del enunciado en su comparación con el primero, no se ha expuesto ninguna patología clara, simplemente se ponía de manifiesto que el parámetro más adelantado en cualquier diagnóstico para la toma de decisiones en nuestra compañía siempre nos la dará el flujo de caja generado, ya que por definición es el único que nos puede dar una PREDICCIÓN cierta de lo que nos aguarda más adelante, facilitándonos las guías clave para las decisiones que debe o puede tomar.

Llegados a este punto, y sin perder la mencionada humildad (donde ya espero y deseo hayamos logrado situar los conceptos de partida), es posible que queramos ser un poco más ambiciosos e intentemos hacernos una idea de las patologías y las consecuencias que éstas puedan acarrear a una empresa simplemente comparando mejor los términos conceptuales manejados anteriormente de “salud humana” y “salud empresarial”, y así poder alcanzar una reflexión más completa, descubriendo qué tipo de problemas pueden llevarnos directos a la consulta de nuestro asesor financiero.

Volvamos entonces a situarnos en la consulta de nuestro médico e imaginemos que éste es el único de la ciudad donde vive una población de 100 personas. Este pueblo o ciudad tiene unos recursos limitados y solo cuenta con alimento diario para 50 de ellas. Como son gente muy sana y civilizada a pesar de la gran escasez existente, se juegan el sustento vital en una carrera de resistencia diaria que dura unas 3 horas. Los 50 primeros que lleguen a la meta comen ese día, llevándose los mejores productos según la posición que vayan legando (los más rápidos eligen y los siguientes se quedan con lo descartado). Los 50 restantes no tendrá nada que llevarse a la boca. Como la competencia va en aumento y las condiciones físicas de partida no son exactamente iguales para todos los corredores, dos elementos fundamentales no tardarán en hacer acto de presencia en cuanto empiecen a sucederse las carreras: las lesiones y las ventajas de aquellos que vaya perfilando mejor su peso ideal para carrera continúa en tramos largos.  En esta situación los que vayan cosechando éxitos en las primeras carreras empezarán a racionar los alimentos que vayan consiguiendo como premio para evitar así que un aumento de peso les perjudique en la siguiente carrera, afinando sus músculos con una dieta diseñada para tal fin. Pero eso no será lo único que tendrán que vigilar, ya que necesitarán igualmente asistir al médico regularmente para que exactamente les prescriba y prediga cómo pueden mejorar su estado físico, tener el mejor rendimiento y evitar cualquier lesión o enfermedad, así como indicarle a qué carreras debe y puede presentarse y a cuáles no deberá hacerlo. Con el tiempo el médico se convertirá en un entrenador especializado en atletismo de larga distancia con conocimientos profundos en medicina, y los buenos corredores se empezarán a diferenciar de los menos buenos, copando las primeras posiciones dentro del grupo de 50 privilegiados. El resto, entre lesionados o mal organizados, estarán paulatinamente peor alimentados y tendrán simplemente que competir cada vez en una peor situación, o esperar que alguna lesión de los buenos corredores les permita escalar posiciones y evitar así abandonar el pueblo, enfermar o directamente desaparecer.

Afortunadamente a día de hoy, y en condiciones normales, no necesitamos chequeos constantes para mantener nuestra “salud humana”, sobra con un par de veces al año para mantenernos vivos y perfectamente operativos.

Desafortunadamente no ocurre lo mismo para la “salud empresa”, que tiene que mejorar y optimizarse para seguir en competición y conseguir así su escaso y vital soporte necesario.

Por todo lo anterior y a modo de conclusión, en el reto continuo que supone la supervivencia en el mercado gracias a una buena “salud empresarial” se hace indispensable contar con una correcta disciplina de análisis de sus hechos anteriores y futuros mediante hábitos de análisis del pasado, buenos controles prescriptivos (basados estos dos en la RENTABILIDAD) y, de manera inseparable, con controles predictivos de lo que ha de ocurrir en el futuro con su información actual y futura (CONTROL DE CAJA) para poner en práctica aquellos ajustes que les prescriban, desee y/o realmente pueda acometer.

Si usted se ve a sí mismo un corredor capacitado para ganar todo el volumen que se proponga y amasar la mayor cantidad de comida posible, además de probablemente corresponder a una época pasada, posiblemente se esté convirtiendo en una oportunidad perfecta para aquellos que se encuentran corriendo detrás de Vd., los cuales seguramente le tengan reservada una sonrisa de alivio para cuando su mala planificación le depare la consecuente bajada física o, peor aún, una lesión que definitivamente le deje fuera de mercado.

La rentabilidad siempre podrá decirle cuál es su presente y cómo le va de bien o de mal hoy día en sus operaciones (aunque no exactamente cómo las está financiando), pero si no tiene un experto que le aconseje sobre el futuro, al menos a corto y medio plazo, de su “salud empresarial” mediante la caja que éste le genera, muy probablemente dejará de depender de algo más que del propio azar o la suerte para mantenerse en competición. De todo corazón le deseamos que esta última nunca le falte, pero no dependa exclusivamente de ella si tiene muchos planes de futuro para su compañía. La manera prevenir el riesgo de liquidez y evitar una letal planificación de sus flujos solo se consigue mediante una predicción con suficiente antelación para mantener su negocio con la mayor eficiencia posible y saludablemente activo.

¿Te sientes identificado? ¿Quieres ser de los 50 privilegiados que llegan a la meta?

Ponemos a tu disposición nuestro departamento financiero para entrenar tu negocio, ponerlo en forma y resolver todas tus dudas e inquietudes: finance@orionhr.es